进入新时代后,国有企业改革不断深化。要从千头万绪的改革任务中踏出一条捷径，关键是要找准着力点，综合施策、重点突破，带动改革整体推进。

自上世纪90年代以来，国企改革一直沿着相关联的两条路线不断深化，一是国资监管制度改革，二是国有企业内部经营机制改革。其中，经营机制改革处于核心位置，改革的目标是使国企真正成为自主经营、自负盈亏、具有竞争力的市场主体，改革的方向是市场化，使国有企业经营机制与市场经济相融合。改革大致可分为四个阶段：上世纪80年代提出厂长负责制、利改税、承包制，呈现出放权让利的特点;1992年后，进入到抓大放小、改制上市阶段，目标是建立现代企业制度;2003年国务院国资委成立后，建立新的适应市场经济的国有资产管理体制和制度，改革进入做大做强阶段;党的十八届三中全会以来，确立了以产权改革为主的国企改革目标，呈现出改革与党建并重的鲜明特点，其中混合所有制改革是新一轮国企改革的重要突破口。经过多年努力，改革取得了明显成效。2015年，《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，国有企业总体上已经同市场经济相融合。

面对新形势新任务，国企经营机制还存在一些短板和不足。一方面，老问题尚未彻底解决。三项制度改革作为国企改革“老三样”，“人员能进能出，收入能增能减”的目标基本实现，但干部还未彻底实现“能上能下”;薪酬分配方面，思想不解放、激励手段不足、员工获得感不强，禁锢了企业发展活力。另一方面，新问题逐渐凸显。一些国企还没有建立起完善的现代企业制度。比如，党组织融入公司治理不够深入有效，重大决策前置研究、党建入章等机制不成熟、不规范;董事会战略决策职能发挥不充分，“一言堂”的现象不同程度存在;各治理主体职能界定不清晰，国企治理体系和治理能力现代化任重道远。

在这种背景下，国企改革三年行动(2020-2022年)正逢其时，针对以上问题提出了切实可行的改革目标和方法路径。具体来说，要找准五方面着力点，精准发力，实现体制机制深层次、实质性突破。

第一、推进股权多元化，解决好国有股“一股独大”的问题。资源配置效率低下、管理机制僵化、对市场反应迟钝、员工发展动力不足是困扰传统国企发展的老毛病。要想“对症下药”，须得先找准“病根”。数代国资人“把脉问诊”，发现症结还是在于股权结构不合理，特别是国有股“一股独大”导致无法真正建立有效制衡、运转高效的治理机制，阻碍了经营机制市场化改革的脚步。2002年起，中国建材集团为破解发展困境，通过重组近千家企业，实行“央企市营”模式， 走出一条以“国民共进”的混改之路。近年来的改革实践证明，混合所有制是一种富有活力和效率的资本组织形式。通过引入民营等非公有资本，推进股权结构多元化、分散化，发挥不同股权相互制衡的作用，激活公司治理“一池春水”。成功混改的企业会产生两种体制机制融合互促的“化学反应”，兼具国企的资源、规模和内部管理优势，以及民企的灵活性高、适应力强、人才发展活力强等特点，资源配置和资本运行效率明显提升，能够更好地适应市场竞争。

第二、完善法人治理结构，解决好各治理主体权责不清的问题。新时期国企治理主体从以前的“三会一层”“四会一层”，逐步扩展到“五会一层”，具体包括党委会、股东会、董事会、监事会、职代会和经理层。如何理顺各治理主体之间的关系，是构建中国特色现代企业制度、深化市场化改革的关键所在。一方面，要落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，在公司章程中明确党组织的职责权限、机构设置和运行机制，持续探索党的领导融入公司治理的具体方式和现实路径，以高质量党建引领企业高质量发展。另一方面，要厘清各治理主体职责边界，明确其行权方式，细化权责清单，把企业所有者、决策层、经营者和执行层分开，建立起内部充分授权、治理结构清晰的现代企业制度，为市场化经营打下良好的组织基础。

第三、推进董事会规范化建设，解决好决策质效不高的问题。“火车跑得快，全靠车头带”，董事会是企业最重要的战略决策机构，在现代企业法人治理体系中居于枢纽地位。然而，当前一些国企董事会制度建设不健全，有的董事会形同虚设、没有实质决策权;有的“花瓶董事”的问题突出，董事队伍年龄偏大、专业素养不足;还有企业外部董事比例偏低，话语权和制衡力不足，在重大决策上被边缘化。针对上述问题，首先，要推进董事会“实权化”，由股东大会充分授权，落实董事会发展战略决策权，经理层选聘考核权，职工薪酬分配权以及重大财务事项管理权等，确保董事会真正发挥核心决策作用。其次，严把董事资质履历审核关，选拔一批政治素质过硬、战略视野开阔、资本运作能力强、专业背景良好的股权董事或独立董事，建立知识、能力优势互补的决策团队。最后，要实现外部董事占多数的董事会构成，从制度上破除董事会由内部董事控制和操纵的局面，实践证明，这是防止话语权过度集中，避免仓促决策、盲目决策的“关键一招”。

第四、深化薪酬制度改革，解决好国企激励不足的问题。员工活力不足、积极性和创造性不强，究其原因，就是没有让人才充分的参与财富分配。国有企业要实现与市场接轨，必须在财富分配问题上向市场看齐，吸引和激励优秀人才，最大限度挖掘和释放人这个关键要素的潜能。一方面，要以推进三项制度改革为抓手，实施薪酬分配差异化管理，合理拉开薪酬差距，实现业绩高、薪酬升，业绩差、薪酬降，全面破除平均主义和“大锅饭”。另一方面，要实行更加灵活高效的分配制度，根据企业不同特点采取骨干员工持股、上市公司股权激励、科技企业分红激励、超额利润提成等激励方式，让关键岗位、骨干员工和核心人才拿到真金白银的回报，有效激发员工热情，增强企业凝聚力，把企业打造成为财富共享平台和员工命运共同体。以山东高速信联科技有限公司为例，公司大胆改革股权，在引入优质战投的同时，实行员工持股中长期激励，极大的激发了员工创业热情，助推公司迈进成长“快车道”。短短几年间，信联公司实现爆发式成长，ETC用户量突破2600万，占全国1/8，日交易额占全国1/4，成为全国同行业“领头雁”。

第五、推行职业经理人制度，解决好干部队伍僵化的问题。一些国企中高管行政级别虽然形式上取消了，实际在干部人事管理中却依然存在，要铲除“官本位”这一痼疾，就必须让干部凭本事吃饭、凭业绩说话，从市场来到市场去，让市场来检验和淘汰。“落子”关键处，激活“整盘棋”，只有抓住职业经理人制度这个“牛鼻子”，才能催生“牵一发而动全身”的人事改革效应，进而带动企业经营机制的转换。要坚持“去行政化”理念，选聘市场意识强、经营管理经验丰富、与企业发展匹配度高的经理人，严格约定聘期、业绩目标，全面建立以利润指标为核心的考核评价、薪酬激励、监督和退出机制。同时，要审慎处理好好党管干部原则和职业经理人契约化管理兼容的问题，将经理人市场化选聘作为党管干部原则在企业的重要实现形式，由党组织把好“政治准入关”，确保确保选准人、用对人;董事会把好“专业素质关”，实施市场化选聘，接受党组织的监督。鲁信集团作为山东省试点企业，在推广国企职业经理人制度方面走在了前列。近年来，鲁信集团通过市场化选聘，与一批职业经理人签订了聘任协议和业绩合同，借助职业经理人的市场思维和创新意识，加快推动经营机制转变，为企业深化市场化改革，实现高质量发展提供了强有力的支撑。