要认真学习并对照“标尺”要求，查找差距、分析原因，制定对策、对症下药。

要对标先进企业和地方的改革经验，特别是要学好用好今年以来印发的“学抓促”专项工作、三项制度改革、经理层成员任期制和契约化管理等80余个典型案例。

要结合自身实际，建立健全本企业、本地区的改革考核和评估体系，将考核和评估的压力层层传递下去。

要突出关系本企业、本地区全局性、基础性、根本性的重点工作，在考核和评估中给予更大权重，有效发挥以纲带目的作用。

要坚持分层分类、因企因地施策。根据不同功能定位、行业属性、规模体量、发展阶段等特点，细化完善更有针对性的考核和评估方案。

要抓住开展考核和评估前宝贵的时间窗口，聚焦进度相对滞后、差距仍然明显、效果尚未显现的改革任务。

要开展狠抓改革实效“回头看”自查。对已经完成或完成率较高的改革任务，要从是否真的取得改革实效的角度认真进行再审视、再评估、再检验。对完成质量和效果不符合政策要求、未达到预期实效的，要及时补课整改、抓紧完善提升。

要拿出刀刃向内、壮士断腕的魄力和决心，直面矛盾问题，认真分析症结所在，敢于动真碰硬。

要善于算大账、算长远账，居安思危，主动走出“舒适区”。

要聚焦改革难点、利益焦点和机制堵点，扭住改革的“牛鼻子”，勇于攻坚克难。

要统筹、整体推进三年行动方案的落实落地。紧盯本企业、本地区的实施方案和工作台账，逐项逐条挂图作战，形成工作闭环。

要把各项改革政策和目标要求穿透到基层企业。逐级加大对改革工作的指导、推进和督促力度，逐级压实责任、传导压力，坚决破除“中梗阻”“隔热层”，确保纵向到底、上下贯通。

要在全面完成改革“规定动作”的基础上，结合实际创造性开展改革“自选动作”。特别要注重抓好对本企业、本地区最关键、最要劲、最能“牵一发而动全身”的改革任务，并将其作为有针对性考核和评估的重要内容。

要切实发挥基层企业主动性，发扬一线干部职工首创精神，探索推行更为灵活、更具创新性的改革举措。

要及时总结基层企业在改革实践中探索出的经验和模式，采用多种方式在全国国有企业中大力复制推广，以典型示范引路促进改革持续深化。

国企改革三年行动的主要目标之一就是要提升企业活力和效率，而提升活力和效率的关键就在推动企业内部经营机制的转换。三年行动推进到当前，不少改革任务“形”已具备，但“神”还不足。考核和评估工作要引导各中央企业、各地在有“形”的基础上，进一步“练好内功”，实现经营机制的根本性转变，做到“形神兼备”。

要将改革考核评估的结果与国有企业负责人经营业绩考核挂钩，与国有企业领导班子和领导人员综合考核评价挂钩，并纳入各级党委巡视巡察范围。

要严格落实奖惩机制。对不想改、不敢改、不真改的单位和个人要严肃问责；对敢于动真碰硬、取得明显实效的单位和个人要表彰和激励。同时，还要将考核结果抄送组织人事部门和巡视巡察部门。

中国石化细化规则，把“怎么考”搞具体。修订《绩效考核管理办法》，印发《深化改革三年行动考核评估实施细则》，将国企改革三年行动各项重点改革任务纳入直属单位领导班子年度绩效考核，细化计分标准。构建三项制度改革“四效”（改革效益、改革效力、改革效能、改革效率）评估模型和指标体系，印发《三项制度改革评估办法》，评估结果作为领导班子和领导人员全面考察的重要依据。注重先进性引路。选取不同板块的 11 家企业率先推进、重点突破、以点带面。4家“双百企业”主动加压，改革任务全部提前到今年底前完成。同时，加快推进8家直属研究院深化科技体制机制改革。多次组织经验交流，发挥改革尖兵示范引领作用。

中国移动坚持走出办公室、走入基层，开门搞改革。公司领导将改革作为基层调研的重要内容，深入基层一线，了解改革进展、倾听员工诉求。三年行动实施以来，公司领导和总部各部门就改革议题赴一线开展调研近百次，及时总结可复制、可推广的最佳实践，加大对改革先进典型和先进经验的宣传力度。注重在改革中解决各级员工的思想问题。引导员工理解改革、支持改革，从“要我改”转为“我要改”。中移物联网公司在“科改示范行动”实践中积极探索新模式，剥离芯片团队组建市场化子公司，领导干部带头转变身份、脱离体制，160名员工主动跳出“舒适区”加入新公司创业团队，带资入股实现员工持股，建立更加市场化的激励机制。 

中建集团创新提出“一个体系、三个突出、六个抓手”的“136”全面考核督导工作法，确保各项改革任务快节奏、高质量完成。“一个体系”，指在国企改革三年行动实施过程中建立一套包括“改革清单、考核办法、督办系统、结果运用”在内的考核评估体系，贯穿到集团各层级、改革全过程。“三个突出”，指突出差异性，开展分类指导，突出针对性，强化过程督导，突出准确性，严把数据质量。“六个抓手”，指抓好会议机制和方案交底，抓好案例推广和典型引路，抓好专项审计和纪检巡视，从而确保改革工作成效。

中国通号坚持科学性、差异化原则，围绕172条改革措施，设置16项考核重点任务35个考核指标，讲清考核规则。考核结果分为 A、B、C、D 四档，强制分布，纳入部门月度和年度绩效考核，纳入各企业负责人年度经营业绩考核，作为企业领导班子和领导人员综合考核评价的重要依据。在市场化用工上，集团总部率先实施机构改革，19个职能部门调为10个，179个岗位压至118个，9个部门开展竞聘上岗，106个岗位报名340人次，最终上岗74人，中层干部调整退出7人、新进7人。

湖南省国资委强化考核结果运用。2019年改革绩效指标在监管企业综合绩效考核中的权重为10%，为加强对三年改革的考核牵引，2020 年调整提高至12%。突出难点靠前服务。每周召开专题会议，专门研究协调解决企业改革中的难点堵点。针对国有企业划拨土地作价出资（入股）问题，提请分管省领导主持召开了专题会议进行研究，拟定出台相关办法。针对“两资”“两非”处置税务清算、工商注销手续繁多、程序复杂等问题，协调有关部门召开专题协调会，为国企改革启动了简易程序、开辟了绿色通道。抓实评估整改。通过督查评估把发现问题、督促整改、推动改革一体推进。今年上半年督查评估后，分别发函向企业进行通报，督促整改。

重庆市国资委将书面督察与实地督察相结合，通过书面督察全面掌握改革整体情况，在此基础上抽取部分企业、区县开展实地督察，核实情况、发现问题、督促整改；将全面督察与重点督察相结合，组织开展 2 次覆盖全体市属国有重点企业和区县的改革督察，重点督察发挥国有经济引领带动作用、专业化重组整合、推进科技创新、培育战新产业等改革进展情况；将会议督办与书面督办相结合，对改革事项面上整体滞后的召开专题会议督办，对个别企业进展滞后的下发书面督办函。点对点向6户市属国有重点企业、10个区县国资监管机构印发督办提醒函，向9个委内处室印发工作交办单。