在“十四五”开局和“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，很多国企不惜花重金聘请第三方专业机构编制“十四五”战略规划。同时，越来越多的高层也意识到战略规划的执行落地必须从企业的第一资源——人力说起。人力资源的范畴涉及到战略变化对组织和人员的新需求、新的薪酬绩效激励模式和职级晋升、人才培养体系等与员工切身利益息息相关的内容。我们常说：战略就是方向盘，但没有机制做“油门”，就不好激发员工自主自觉的“撸起袖子朝着既定方向加油干”。因此，人力资源战略规划是保障企业总体战略规划落地的最重要一环。我们认为，一份好的人力资源规划，做好这四步非常关键。
第一步，充分把握新时期下战略规划对组织与人员的需求变化，编制人力资源需求规划。认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势，掌握如下几个必要信息：企业未来的发展目标、需新增或消减的业务、企业组织结构和岗位的设置依据、现有人效和行业人效的对比结果、现有人才结构的变化（从数量上、质量上、匹配度上三个角度分析）、智能设备及信息化的应用情况、内部流程优化的情况、关键人才的潜力挖掘、内部人才流动及流失情况分析、外部劳动力市场变化趋势等。
第二步，基于战略目标分解落地和对人性的洞察，设计“以奋斗者为本”的激励约束机制。“十四五”时期，混合所有制改革的重心由“混”向“改”转变，“改”要体现在“改机制”上。激励约束机制的建立要打破国企改革“不愿、不敢、不会”的局面，真正建立“员工能进能出(位子)、干部能上能下（帽子）、收入能增能减（票子）”的“六能三子”体系。这是人力资源战略规划的重中之重，具体包括：劳动合同规范化管理、岗位序列与职级、任职资格、干部考察、退出机制、薪酬绩效体系、积分体系、股权激励等。
第三步，有效利用数字化方式，规划人才培养系统，持续为员工“赋能”。人才培养是企业人才战略的“内部供给”手段，利用数字化工具，实时、动态的了解培训需求，课程设计要么响应当下问题，要么响应未来发展，最后还要将培训结果与评优评级、绩效考核等关联。
第四步，树立可追溯、可评估的人力资源规划目标，让战略落地看得见。一般建议设置人均效能提高率、人工成本利润率、人均薪酬增幅、人岗匹配度、培训有效性、退出机制执行率、契约化执行率等量化指标。
01 匹配整体战略，关注组织能力 组织战略对组织使命愿景、发展目标、战略举措提出了明确的要求，为人力资源规划提供了编制依据。编制人力资源规划的核心目标是最大限度调动组织人力资源，提升组织核心竞争力，为实现战略目标提供人力资源支撑。在编制人力资源规划过程中需对组织战略进行研讨，解析战略目标对组织能力的要求。通过设计与战略匹配的组织架构和岗位体系、打造符合战略要求的人才队伍、建立促进战略实现的组织文化，为组织体系持续“赋能”。在实际操作中，整体规划的编制和人力规划的编制往往同步开展，人力规划编制团队应当深入参与到整体规划编制过程中，提升与战略规划团队沟通的频次，加强对战略规划的理解。 02 贴合业务发展，关注经营效率提升 业务发展需求是编制人力资源规划的起点，也是人力规划的核心服务对象。编制人力规划过程中，应使用前瞻性思维预测人力资源需求，为业务发展持续输送高质量人才，制定促进业务发展的人力资源政策。在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，企业着力于打造敏捷组织，商业模式、业务需求迭代不断加速，对人才结构、素质能力的需求也在持续变化。人力资源规划编制团队应当充分理解企业的商业模式、业务运营需求，平衡好“变”与“不变”关系，抓好战略思维、问题解决、达成结果等核心能力需求，持续关注经营效率的提升。在人力资源规划团队组建时要打破部门边界，充分融合业务团队和职能团队，为业务团队的人力资源需求贡献集体智慧。 03 聚焦对标分析，关注环境趋势变化 编制人力资源规划是企业审视内外部环境变化，寻找与对标企业差距并制定行动计划的过程。企业的人力资源团队往往被繁杂的事务性工作牵绊，“埋头苦干”的时间远大于“放眼看世界”的时间。在分析外部环境变化时，应当具备宏观思维，在对相关要素的现状进行分析的基础上，提出发展趋势的判断；在审视内部环境时，应当具备全局视野，不仅对组织机构、岗位编制、管理流程等显性人力资源要素进行分析，更要对人性、思维方式、文化氛围等隐性要素进行甄别。规划标分析可以从数量、结构、质量及效能四个维度指标，充分利用好数据分析结果，为顶层设计工作提供数据“仪表盘”。 04 构建双赢格局，关注员工职业发展 人力资源规划不仅要面向企业支撑战略目标实现，也应面向员工促进员工职业发展。根据战略解析得出组织关键战略能力，构建不同业务条线的能力素质模型，为员工能力提升提供目标。在时间、预算允许的前提下，有针对性的开展人才测评工作，对现有员工的能力素质进行深入了解。同时应配合开展关键人才团队的人才盘点，发掘高潜人才。以发展性的思维使用人才盘点的结果，引导员工补齐能力短板，发挥能力优势，形成企业人力资源“一盘棋”的局面。通过落实人力资源规划建立互相依托、互相促进的企业、员工双赢关系 05 突出战略重点，关注规划落地实施 编制人力资源规划的难点之一是平衡全面性和可实施性的关系，在制定战略举措和行动方案时应避免追求大而全的方案，有的放矢地解决企业核心问题。推动人力资源规划落地可以从“行动分解、考核监督、动态管理”三个方面入手：分解人力资源规划目标和行动举措，建立细化规划任务清单，明确责任人与里程碑节点；完善绩效管理体系，将人力资源规划战略举措和任务清单作为考核指标，及时监督任务完成情况；结合内外部环境变化建立动态调整机制，定期对人力规划完成的情况进行评估。 总之，人力资源战略规划要按照科学的程序来制定和实施，最终将其转化为真实的行动，不断提升管理水平，保障企业“十四五”战略目标的实现。
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